2006年7月29日，就在全球最大的零售商沃尔玛宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。主要原因不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪(ALDI)。阿迪是全球领先的食品和家庭用品折扣零售商之一，也是位于西门子和宝马之后的德国第三大品牌。
           
    ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本战略为核心的一套简单高效的运营管理体系，通过各种措施降低成本，提高效率，达到利润最大化。从而使其即使面对无论是沃尔玛还是本土麦德龙等大型零售商的竞争仍能保持强大竞争优势。
           
    一、ALDI折扣店模式给我国零售企业带来了新的机遇
           
    折扣业态是在欧美已经发展成熟，并具有优异盈利能力的主流零售业态形式。从国际上看，近年来美国商业企业排行榜中，前5位中有3家的主要业态是折扣商店。而在长年占据榜首位置的沃尔玛集团，来自折扣商店的收入占据其年销售额的50%。另一方面，国内传统杂货店形式的零售企业一直以低质低价模式经营，商品虽然便宜，但质量低劣，随着国内消费者生活水平的提高和自身健康意识的增强，人们在购物时不仅考虑价格，开始注重商品的质量；在欧洲，无论是德国的阿迪还是法国的迪亚等都非常重视所开发商品的质量，将开发商品质量置于效益之上，因此折扣店的引入正迎合了这一国内消费潮流。
           
    国内零售企业利用这一新的业态形式和相适应的新的消费群体定位，可在新的市场重获竞争优势。特别是对中小零售企业，转型折扣业态既能够解决消费者日常生活的必需，又能对经营者起到市场保护的作用，既不与大卖场厮杀，又不被标准超市挤压，能与其它业态拉开差异，形成错位经营的格局。
           
    二、ALDI折扣店的经营模式分析
           
    (一)降低成本是核心经营理念
           
    尽管ALDI和沃尔玛都是低成本战略实施成功的零售商，但在具体实施策略上，ALDI却与沃尔玛有明显的不同。
           
    1、运营管理高效率，低成本的原则
           
    1)店铺设计策略：以简单实用为主，从而减少开支
           
    相对沃尔玛万平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。相对沃尔玛优雅的音乐和柔和灯光下的购物氛围，阿迪则强调简单实用为原则：商品都是放在原来的包装盒里面，它们或靠墙堆积，或放在简易的货架上；价格写在普通纸上，贴在从天花板垂下的贴板上；甚至购物所需的塑料袋也不提供。
           
    2)商品策略：经营品类固定，品种也较少，降低成本。
           
    沃尔玛“超级购物中心”有15万种商品，一般超市也有2万种，而一家典型的阿迪店只有约700种卖品，货物品种虽少，却门类齐全，足以满足生活基本必需。精简的货品结构大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
           
    3)人员策略：员工少而精，降低人工成本。
           
    阿迪充分挖掘员工的潜能，员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通；而且在没有条码输入设备之前，收银员能对数百种商品的价格倒背如流。
           
    商店有一句著名的口号：“从减少人工而不是降低工资中节约费用”。沃尔玛一家店近百名员工，阿迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，也远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。

    4)促销方式简单
           
    相对于沃尔玛遍布全世界的广告宣传，阿迪从来不做广告。阿迪通常把具体的产品信息贴到店外，但却足以引起关注。
           
    2、畅通的渠道保证低价优质商品
           
    ALDI超市的商品始终保持比其他超市、卖场更低的价格，但并不是以牺牲质量为代价，相反它的商品与优质名牌商品质量一样可靠。

    1)坚持自有品牌战略

    90%的商品是ALDI自己的品牌包括从饼干到尿布等等。选择供应商专门为ALDI提供自有品牌商品，严格要求质量，一方面降低了物流的成本，另一方面也为ALDI树立了良好的市场形象。

    2)强调与供应商合作，严格控制质量

    阿迪在采购商品时，向供货商提出自己的质量标准，除了公司派自己人进行检测外，聘请第三方检验机构对商品品质进行检测。一旦抽样不合格，商品都会从供应单上毫不客气地撤下来，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。

    (二)重视消费者需求，注重培育消费忠诚度

    阿迪向消费者提供廉价优质商品，体现出其经营始终以消费者为中心，关注消费者的需求和切身利益。阿迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；啤酒成箱地促销等。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。另外，为了突出其质量可靠ALDI在售后服务上秉承着无条件退货的原则。

    (三)倡导“良性竞争”，与竞争对手共同进步

    阿迪认为，“通过培养竞争对手，可以让我们更融洽，比如当有国外连锁企业涉足德国时，我们一定会携手抵抗；对竞争对手的培养，可能会使他们变得更强大，但也会逼迫阿迪进一步提升自己。如果阿迪与竞争对手同时进步，或者进步的幅度比对手大，那么阿迪就没有什么可怕的了。”

    (四)效果与启示

    低成本经营使得阿迪能保持比一般的折扣店低得多的价格。据统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20%至30%。也使其以低成本战略的竞争优势在与沃尔玛较量中最终取胜。
           
     三、在国内零售企业中复制阿迪模式现实条件分析

    (一)优势条件

    1、拥有广泛的市场，需求潜力大
           
    阿迪折扣店奉行的“高折扣价格”策略，对任何消费者都有着巨大吸引力。折扣店的目标市场定位为经济型、品牌非时尚的消费者，在大众经济型消费占主导地位的中国市场，无论城市或是区县农村市场，都有着广阔发展空间。

    2、供应能力优势
           
    自有品牌战略是阿迪的核心战略，其自有品牌商品占90%的比例，是利润的主要来源。中国中小食品加工企业多，有接受折扣店企业开发自有品牌的加工生产能力，因此自有品牌的开发空间大。并且中国食品资源相对丰富，有开发自有品牌的廉价劳动力。
           
    3、国内零售企业自身具备一定实力
           
    阿迪折扣店模式以价廉物美的核心策略，需要通过高效的供应链管理、资源整合、成本控制实现。经过几年国内零售市场的对外开放，现代连锁经营管理水平的日益提高使本土零售企业进一步利用信息技术、自有品牌开发等现代化管理手段降低成本成为可能。
          
     (二)制约因素分析
           
    近几年我国及外资零售商开始在国内尝试折扣店业态，然而发展却连连受挫。调查显示，无论中资还是外资经营的折扣店，均未像超市、大卖场等业态得到我国市场上消费者的认可。

    1、经营观念落后，缺乏现代管理理念

    真正意义的折扣店概念是指以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品的零售业态。零售经营者以传统的经营观念和沿袭传统杂货店方式去经营管理的“折扣店”，缺乏如阿迪的经营中贯穿着以消费者为核心的现代营销理念、围绕消费者组织供应链现代供应链管理等理念的支撑。从而导致发展形势并不乐观：质次、价高、品种少，更重要的是，面临着消费者诚信的置疑，导致经营的失败。

    2、企业经营管理水平低下

    连锁折扣业态的核心是通过在全球范围内组织供应链，通过商业资本对上游制造业牢牢控制，从而实现价格最低化、利润最大化。

    首先是物流的低效，基于传统供应链的组织经营是导致国内折扣店经营失败的关键。阿迪模式特别强调以供应商的支持和合作为基础降低物流成本组织供应链。而基于传统供应链下的国内零售企业与供应商合作中只重视短期利益，并把供应商作为自己的一个利润源。这种缺乏良性合作的零供之间关系不能形成从消费者到零售商再到供应商之间的高效的信息交流，其结果必然是导致低效率和高成本。

    其次是运营能力上的差距。阿迪折扣店在经营中是严格控制中间环节、地价、店铺装饰、人员服务、促销等各种成本因素，成功地提升运营效率并降低了运营成本，进一步获得价格竞争优势。国内零售企业长期是粗放管理，低利运营。内部管理缺乏规范化、制度化、体系化，管理环节多，流程效率低下，折扣店经营管理技巧和专业人员缺乏，导致现有折扣店名不符实，难以胜出有着“一站式购物”竞争优势的大卖场、超市等业态。

    此外，折扣店的成本节约，在单店控制上并没有太多的挖掘空间。它必须借助连锁，在大规模的扩张中实现采购配送的共享节约。但在中国，连锁企业普遍偏小，实力薄弱，再加上地方政府的政策制约以及目前中国物流系统运作效率的低下，折扣店要迅速扩大规模，并进而享受规模化的成本节约，还不太现实。

    3、外资零售商的经营问题

    拥有雄厚资金、管理水平和先进技术的外资企业在实施折扣店模式中也同样发展艰难。

    首先是不了解本土消费者，商品结构的不合理是外资折扣店经营的主要问题。其次是供应链建设不完善，一方面导致主力盈利的自有品牌商品比例过少，另外自有品牌供应商的供应出现断货现象以及生产的自有品牌商品存在质量问题，反映其供应链体系尚不完善，再有缺乏折扣店经营所需要的合适的房源。

    4、竞争的压力

    当前折扣店并不太多，同业态竞争并不激烈，但随着市场需求的扩大，必然引起更多竞争者的加入，导致更激烈的竞争；而不同业态竞争，如超市、大卖场、便利店、百货、专卖店等会采取相应的策略防止折扣店对其消费者群的分流。

    四、国内零售企业实施阿迪折扣经营模式的思路和对策

    国内零售企业尝试阿迪折扣经营模式时面临着包括宏观环境和自身条件的较大差距，因盲目投资折扣店而发展失败已有不少前车之鉴，所以应该按照系统工程的方法进行规划和按照项目管理方法对整个折扣店从实施到经营进行控制。

    1、以消费者为中心的现代经营理念

    在商场装修、商业设施、购物环境、服务文化上等各环节体现出以消费者为中心，在经营中主动采用科学规范营销方法。折扣店的目标市场在我国以中低收入消费群体为核心，应仔细研究这一消费群体的消费行为习惯和需求特征；然后采取具体策略，有针对性进行选址，确定商品结构，围绕消费者的需求组织上游供应商的供货等等。还要定期展开市场调查连续地研究消费者的需求变动趋势，调整完善商品结构，提供更周到的服务，增加顾客满意和忠诚度。

    2、寻求与供应商的积极合作，彻底变革传统供应链模式

    阿迪核心在于建立了其在低成本运作下高效供应链体系，本土零售企业必须要从根本上改变落后传统供应链模式，重新构建高效、快速响应、快速周转的现代供应链管理模式。企业首先转变观念，以围绕消费者的需求组织供应链、选择供应商作为目标和前提，通过零供企业的紧密合作伙伴关系，为消费者提供更好更快的产品和服务，从而实现双赢。

    3、提升运营管理能力和效率

    现有国内零售企业运营的低效落后无法适应现代供应链的要求，必须要在零售企业内部进行组织变革，包括企业内部采购、库存、销售的流程再造，设计建立各种管理制度和标准，使自身运营体系的更紧凑和有效率。在运营管理的各个环节上以降低成本，提高效率为目标。

    同时，提升连锁经营能力实现企业规模效益。折扣店通过连锁经营实现统一管理，统一采购，统一配送等大大降低成本，让利顾客同时获得商业利润。

    4、品牌建设

    国内尝试折扣店零售商面临的竞争仍是以低层次的价格竞争为主，要取得长久竞争优势，必须从单纯的价格竞转变为品牌竞争、价值竞争。因此国内零售折扣商应树立品牌意识，通过品牌战略，完成从孕育品牌到创立品牌再到传播品牌的全过程规划和实施，树立在消费者心中健康、诚信等良好的形象。根据阿迪模式经验，首先要重视发展自有品牌商品，其次要有优质高效的服务，更重要的始终坚持诚信经营为本。

    5、政策建议

    政府要应采取适当的政策，扶持发展零售市场中由于规模原因和地位原因而处于劣势的、对维持行业竞争又十分必要的本土零售企业，为其创造有利的外部发展环境。政府应大力、加快推动物流业发展和推行现代物流技术，为企业提供现代化的物流运作平台；要建立健全相关法规，维护公平竞争的正常秩序，如针对解决零供关系的政策法规的出台，针对自有品牌商品质量监督的相关办法；倡导和推动诚信经营环境的建设，建立有效的约束机制等。